Přestaňte neustále řešit čas, kterého máte zoufale málo. Manažery, kteří potřebují posvětit každé své rozhodnutí. Zaměstnance, kteří pořád nejsou spokojení a odchází. Peníze, které tohle všechno stojí. Takto to být opravdu nemusí!
Pojďme se společně podívat na firmu EPICO, výrobce mobilního příslušenství. Firma působící na více jak 30 světových trzích, která patří mezi hlavní dodavatele řetězců Apple Premium Reseller. 60 zaměstnanců.
Hlavní hodnotou #beproud vyjadřují svůj postoj k životu, byznysu. Další klíčová hodnota - udržitelnost - je mimo jiné charakterizována dlouhodobou spoluprací jak s klienty, tak s dodavateli, aby společně vše ladilo.
O svých zaměstnancích přemýšlí, snaží se myslet na well-being, rozvoj, spokojenost... jenže i sebelepší úmysl, pokud stojí jen na našich pocitech, nemusí vždycky přinést kýžený výsledek.
O čem to mluvíme?
Tak třeba:
Zaměstnanecký kodex - soubor psaných pravidel, jak firma funguje, kde je popsané opravdu vše - od toho, jak se chovat až po to, jak funguje dovolená. S tímto manuálem neuděláte chybu.
Nebo 1.000 Kč pro každého na podporu well-beingu. Třeba masáž, nebo sauna... nebo péče o duševní či fyzické zdraví.
Všechno bylo myšleno dobře, hezky, pro lidi, jen pořád to nebylo ono. Vznikla tak potřeba se do některých věcí víc opřít! Protože není větší demotivátor pro top manažery, když se fakt snaží a pořád je to málo.
Co rozhodlo o tom, že si EPICO vybralo právě nás?
“Rozhodně osobní schůzka. Snažila jsem se najít jiný a individuální přístup na míru, ale zároveň jsem chtěla zachovat lidskost. Měla jsem několik schůzek, ale vše bylo jasně nastavené a nikdo nenaslouchal našim potřebám. Proto když jsme se potkali, tak jsem měla radost, že mě někdo vyslechl a průběžně nastavil co je v Epicu potřeba.”
Eva Breburdová, Talent Acquisition in EPICO
Jaké tedy bylo prvotní zadání této zakázky?
Nechceme korporátní školení pro manažery jak z 90. let.
Potřebujeme zvednout manažerské sebevědomí.
Potřebujeme větší míru zapojení zaměstnanců.
Jaké další specifické požadavky jsme dostali?
Chceme se potkávat na živo, tzn. v Praze.
Požadujeme individuální rozvoj.
A tak jsme začali. První krok byl, že jsme poslední požadavek individuálního rozvoje změnili a vlastně jsme po prvním šetření zakázku malinko pootočili.
Vyšlo totiž najevo, že většina manažerek vedla své lidi spíše intuitivně. Chyběla jistota, co lidi motivuje, jak je to vlastně správně. Na základě těchto zjištění jsme udělali skupinové workshopy, ze kterých si všichni odnesou společný základ a hlavně, kde vydefinujeme základní hodnoty společnosti, ať máme položené pevné základy, na kterých se dá stavět.
Na každém záleží
1
Férové jednání
2
3
Vlastní přístup
Rozvíjíme hodnoty
4
Přínosná partnerství
5
Taky jsme drobně vyladili výše zmiňovaný kodex a 1.000 Kč na well-being. V kodexu jsme přestali používat kontrolující jazyk broušený ostrým "musíš". A 1.000 Kč si může každý zaměstnanec využít dle svého - i kurz malování akvarelem může pro náš well-being udělat mnohé.
Na okamžik se zastavme a podívejme se, kde jsme:
máme vzdělané manažerky v oblasti základních psychologických potřeb,
máme hodnoty, které jsme vytvořili společně. Přes focus groups, pěkně od spoda. V této situaci to dávalo největší smysl. Jsou naopak situace, kdy je lepší definovat hodnoty z vrchu,
nastavili jsme nová pravidla well-beingu,
odstranili jsme drobné nešvary v interní komunikaci tak, aby byla více autonomnější.
Odrazový můstek máme. Nyní je na řadě původně požadované individuální vzdělávání a hodnocení zaměstnanců.
Vzdělávání je o koučovacím a mentorovacím přístupu. Každá manažerka má definované své tři cíle od nadřízené. Během šesti setkání na těchto cílech společně pracujeme. 1x za tři měsíce se potkáváme opět v široké skupině. Společná setkávání přineslo manažerkám velké objevy:
všechny řešíme to stejné a můžeme se o tom spolu bavit.
učíme se dívat na problémy z jiného úhlu než z toho svého.
víme, jak se stavět proti toxickému prostředí a tím pádem jak lépe chránit firemní kulturu.
Změny, které vnímá samotná COO:
Manažerky jsou jistější, sebevědomější. Poznají, co je správně a na co je naopak potřeba dát si pozor.
Celkově se management přestal bát lidí a týmů se na něco přímo zeptat a vést následnou diskuzi, obhájit svá rozhodnutí v dialogu.
COO může předávat mnohem větší díl odpovědnosti na své přímé podřízené.
Během roku jsme se dostali také k požadovanému hodnocení zaměstnanců. Zaměřili jsme se na hodnocení v souladu s výše zmíněnými hodnotami. Každý zaměstnanec hodnotí sám sebe a pak společně se svým nadřízeným, jak se mu daří firemní hodnoty naplňovat. Diskuze o tom, jak se daří žít hodnoty, mají pro zaměstnance důležitý dopad - odměny. Odměna tedy není vyplácena na základě tvrdých dat, dojmů, nebo plošně, ale na základě toho, jak se komu daří držet firemní hodnoty.
Naše práce v Epicu zdaleka není u konce. Když jsme se v klientském průzkumu ptali na to, jakou službu bychom pro naše zákazníky mohli navrhnout, s radostí jsme si přečetli odpověď COO, Lucie Donovalové: “Já myslím, že jsem na trase a navrhujeme o 106 :-)) “
A tak to je. Jsme na cestě. Pomáháme stavět zdravou firmu, ve které se bude dobře žít i po tom, co ji dávno opustíme.